一直以皮具著稱的 Coach 不再滿足于單一品牌業(yè)務(wù)了，它新的野心是成為“美國第一家現(xiàn)代奢侈集團”。在一系列收購和整合后，76 歲的 Coach 也終于在改變公眾認(rèn)知上走出了更直接的一步：改名。

10 月 11 日，Coach 集團發(fā)布公告表示，集團名稱將更改為 Tapestry, Inc.，其紐約證券交易所股份代號也將從原來的 COH 改為 TPR。

雖然這一變動到本月最后一天才會生效，但目前新版官網(wǎng) www.tapestry.com 已經(jīng)上線。官網(wǎng)首頁將 Coach、Kate Spade 和 Stuart Weitzman 三個品牌并置陳列，最上方的口號格外顯眼：Individual Expression，Collective Beauty(個性表達(dá)，統(tǒng)一美學(xué))。

新 Logo

新官網(wǎng)

幫助 Coach 改名并負(fù)責(zé)全部品牌重塑事宜的是品牌咨詢公司 Carbone Smolan Agency。他們將一張列有上千個名稱的名單依次剔除到 10 個，再檢查其合法性及該詞在全球關(guān)鍵市場的文化關(guān)聯(lián)。

最后選擇結(jié)果是 Tapestry，一個恐怕大多數(shù)人都很難馬上記住的詞。

Tapestry 的字面含義是“織錦”。在接受《紐約時報》采訪時，Coach, Inc.首席執(zhí)行官 Victor Luis 用一個比較詩意的說法解釋了這個新名字的含義：“這是對我們價值觀的一個恰如其分的比喻——各種獨特的色彩共同織就同一幅畫卷?！?

而在向中文媒體發(fā)布的通稿中， Luis 則表達(dá)得更為直接。他認(rèn)為 Coach 正處于公司重塑的關(guān)鍵時刻，“正從單一品牌的專業(yè)零 售商轉(zhuǎn)變?yōu)橐患覔碛懈叨惹楦羞B結(jié)、令人向往的多品牌公司”。這些品牌需要“以各自獨特的定位來滿足不同消費者的時尚觸覺和情感需求”，但擁有“樂觀、包容和創(chuàng)新的共同價值觀”。因此新名字也需要“在當(dāng)下和未來都能反映這些價值觀，同時體現(xiàn)出我們團隊和品牌的多元文化。”

換句話說，改名算是 Coach 對過去三年尋求多元增長機會的一次總結(jié)，也是它向多品牌集團轉(zhuǎn)型的正式宣告。2015 年，Coach 以 5.74 億美元收購鞋履品牌 Stuart Weitzman。今年 5 月，它又以 24 億美元收購競爭對手 Kate Spade。

但表達(dá)出如此野心的不止 Coach 一家。今年 7 月，Michael Kors 以 12 億美元收購了 Jimmy Choo(有媒體報道稱 Coach 也參與了此次競購)。Michael Kors CEO John Idol 當(dāng)時向媒體表示，“我們的戰(zhàn)略是建立一家以國際時尚品牌為重點的奢侈品集團，收購 Jimmy Choo 僅僅只是開始。”

為什么美國很難誕生奢侈品集團?

奢侈品集團間的游戲原本和美國沒什么關(guān)系。

首先，如今的“奢侈品”和 1990 年代之前的“奢侈品”不完全是一個概念——后者是《華爾街日報》專欄作家 Christina Binkley 在《贏者通吃》(Winner Takes All)一書中提及的，“被認(rèn)可的奢侈品公司很大程度上都有著歐洲血統(tǒng)。它們大多是有上百年歷史的傳統(tǒng)手工坊，當(dāng)人們意識到可以將創(chuàng)始人的名字品牌化，發(fā)掘出更多商業(yè)潛力時，就造就了如今的奢侈品業(yè)?！?

而前者，是一個資本層面上形成規(guī)模效益的龐大集團，和幾乎所有行業(yè)表現(xiàn)出來的發(fā)展趨勢一致：并購以實現(xiàn)多元化、抱團以增加市場話語權(quán)。

作為其他行業(yè)并購的熟練操作者，美國人在奢侈品行業(yè)遭受的挫折令人驚訝。

美國歷史上曾有過多次對標(biāo)歐洲時裝屋、建立本土奢侈品集團的嘗試，但均以失敗告終。2000 年，一家叫 Pegasus Apparel 的美國公司以私募基金先后收購 Miguel Adrover、Daryl K、Pamela Dennis、Judith Leiber 和 Angelea Amiri 等品牌。一年后，這些品牌就被先后賣出， Pegasus Apparel 也被更名為 Leiber Group。

2012 年，Juicy Couture, Lucky Brand 和 Kate Spade 的母公司 Liz Claiborne 更名“Fifth & Pacific”，希望借此傳達(dá)自身正向生活方式品牌集團轉(zhuǎn)型的信號。但 2013 年底，它就先后賣掉了 Juicy Couture 和 Lucky Brand，并且在 2014 年把名字改回了 Kate Spade & Co.。

究其原因，從歐洲的經(jīng)驗來看，一個奢侈品集團的誕生和全球化擴張，原本需要至少包含以下要素：

行業(yè)基礎(chǔ)上，有路易十六世及其財政大臣 Jean-Baptiste Colbert 這樣的“官方”建立森嚴(yán)的、自上而下的行業(yè)體系，設(shè)立時裝周日程、制定鼓勵高端時尚的政策法規(guī);

品牌血統(tǒng)上，有歷史悠久、具有足夠精湛工藝和傳統(tǒng)的手工坊基礎(chǔ);

資金來源上，有實力足夠雄厚的財團掌舵和運作;

市場需求上，有一個龐大的貴族/上流社會/富裕消費人群做支撐，并且能持續(xù)找到這樣一個群體;

產(chǎn)品類別上，不局限于成衣，也有高利潤率的配飾或美妝產(chǎn)品作為持續(xù)盈利和持續(xù)發(fā)展的保障;

在最為核心的設(shè)計能力上，有一套相對成熟的人才培養(yǎng)和創(chuàng)新體系，以保證源源不斷的創(chuàng)意供給，比如 LVMH 集團設(shè)立的 LVMH Prize。

更重要的是，奢侈品集團還必須懂得如何將這些創(chuàng)意轉(zhuǎn)化為高溢價生意?！澳愕脤︼L(fēng)險有一個健康的認(rèn)知，同時愿意投資一些看上去相當(dāng)冒險的決定。它需要一個人們能夠自由實驗的環(huán)境，也需要足夠多的資金支持?！盕ashionREDEF 策展人 Mindy Meissen 今年 7 月接受時尚媒體 Fashionista 采訪時曾如此表示。

相比之下，美國的商業(yè)土壤完全不同。歐洲開始著手開發(fā)奢侈品業(yè)時，美國還沒有建國;雖然它也有手工藝傳統(tǒng)，但與歐洲環(huán)境中的那種井然有序和備受重視截然不同，并且很快在城市化和標(biāo)準(zhǔn)化的浪潮中受到?jīng)_擊;在富裕階級形成并有了投資品味和彰顯地位的時尚需求之時，歐洲時裝屋們也已及時開進(jìn)美國市場，搶占了商機。

從商業(yè)精神來說，美國與歐洲相比也有兩點重要區(qū)別?！都~約時報》專欄作者 Vanessa Friedman 曾談到，美國的創(chuàng)業(yè)精神往往高于對傳統(tǒng)的延續(xù)和保護(hù)，這意味著即使有哪個財團有實力把分散的品牌整合到一個集團，還得花更大風(fēng)險更多資金幫它們建立品牌故事和認(rèn)知。企業(yè)管理方面，歐洲一些上市集團仍由家族運營，更愿意從長遠(yuǎn)考慮，而美國的投資人們則更短視。

此外，長久以來，美國更有空間的是大眾市場，更有優(yōu)勢的是成熟的連鎖百貨體系。時尚專欄作家葉琪崢曾在一篇分析相關(guān)議題的文章中談到，“美國的商業(yè)模式一向崇尚‘3M’——即 Mass Marketing(大眾市場營銷)、Mass Production(大規(guī)模生產(chǎn))及 Mass Sales(大規(guī)模銷售)，歸根到底就是要有量，至于如何呈現(xiàn)給消費者，品牌當(dāng)然不會提‘Mass’(大眾)這個詞”。

從另一個層面來說，這也正解釋了 Coach 和 Michael Kors 這樣的輕奢品牌為什么能首先在美國誕生。它們通過營銷和門店管理塑造接近奢侈品體驗的形象，同時借助大規(guī)模生產(chǎn)能力和零售渠道的直接管理壓低成本、提升毛利率。根據(jù)葉琪崢提供的數(shù)據(jù)，幾個“輕奢”品牌的毛利率基本在 60% 左右，其中 Coach 比較高，可達(dá)到 70%。相比之下，其它大眾市場價位的品牌，如 Nike 是 45%，而 Gap 只有 35%。

但一個眾所周知的問題是，從 2014 年達(dá)到頂峰后，Coach 和 Michael Kors 的輕奢故事就有點講不下去了。品牌過曝，設(shè)計創(chuàng)新能力不如奢侈品，供應(yīng)鏈速度又比不上快時尚。更重要的是，支撐它們向上千萬人布道“輕奢概念”的百貨體系，因新技術(shù)和數(shù)字化的沖擊、租金的持續(xù)上漲以及自身業(yè)態(tài)老化等問題，也身陷囹圄。

是什么改變了游戲規(guī)則?

老生常談的說法是，危機也伴隨著轉(zhuǎn)機。變化之下， Pegasus Apparel 和 Liz Claiborne 在 2000、2012 年沒能做成的事，反而開始有了一些機會。

最核心的是消費者認(rèn)知的變化，它讓“奢侈”的定義產(chǎn)生了動搖。Mindy Meissen 認(rèn)為，“被人們視為卓越且充滿靈感的品牌，不再僅限于那些坐在價格金字塔最頂端的品牌——雖然這些品牌在二級市場上可能會被炒到高價?！莩蕖@個詞的語境發(fā)生了變化，像 Supreme 這樣的美國公司也開始被列入其中?！?

曾經(jīng)居高臨下的歐洲時裝屋們也正在受到?jīng)_擊，“贏者通吃”不再那么有用了。銷售渠道、信息渠道、定價策略、信息流通都已發(fā)生變化;市場潮流變得更加流動且不可預(yù)測;消費需求的快時尚化使得設(shè)計創(chuàng)新和創(chuàng)意變現(xiàn)變得更加緊迫，但也帶來更巨大的壓力——創(chuàng)意總監(jiān)們在幾個頂尖品牌之間走馬燈式地流動，管理層們在更短暫的決策時間內(nèi)則需要做出更多重大抉擇。

在 10 月 11 日上海時裝周舉行的“BoF 論道”論壇上，5 月剛從 Ralph Lauren 集團 CEO 位置離職的 Stefan Larsson 表示：“進(jìn)入時尚行業(yè)的門檻變得前所未有的低，市場上的聲音越來越多，這使得許多細(xì)分市場和小眾品牌得到關(guān)注。反過來說，大公司如果不能找回創(chuàng)業(yè)精神，不去了解市場到底發(fā)生了什么、讓自己變得更靈活，就會把自己置于相當(dāng)危險的境地。”

Coach 能復(fù)制歐洲時裝屋們的輝煌嗎?

在一個急劇變化的市場里，Coach 決定走一走時尚業(yè)發(fā)展的老路。

在大集團資本化階段，以 Bernard Arnault 為首的 LVMH 和以 François-Henri Pinault 為首的開云早在數(shù)十年前就完成了首輪收購競賽，將最頂尖的品牌收入囊中。LVMH 先后收購 Dior、Louis Vuitton、Céline 和 Givenchy;開云先后收購 Gucci、Yves Saint Laurent、Alexander McQueen 和 Balenciaga。

Coach 在轉(zhuǎn)型中有一些做法顯然參照了歐洲時裝屋，比如對工藝、美學(xué)和紐約傳統(tǒng)的重新強調(diào)，對配飾產(chǎn)品線的重視，以及改名。事實上，2013 年，開云才經(jīng)歷了集團歷史上的第五次更名，從“PPR”改為 “Kering”，以強調(diào)它從“零售&奢侈品”向“奢侈品&運動生活方式”的轉(zhuǎn)型。

但 Coach 顯然無意也不可能復(fù)制前者的輝煌，而是打算探索一種在美國市場沒有被驗證過的新模式：將一些雖然不算頂尖但仍屬中高端的個性品牌收歸旗下，賦予一個統(tǒng)一的美學(xué)原則;仍然強調(diào)“輕奢”時代的核心概念——性價比、品質(zhì)和可及性，但用一個新的方式講故事——一個更接近奢侈品、同時也更接近都市年輕人的敘述方式。

我們在此前的報道中曾提及，美國的確存在少數(shù)擁有多個品牌的企業(yè)集團，其中最著名的是擁有 Tommy Hilfiger 和 Calvin Klein 的 PVH。不過它們往往被視作時尚品牌，而不是奢侈品。指導(dǎo)它們的與其說是統(tǒng)一的美學(xué)原則，不如說是供應(yīng)鏈的合理化。

更名 Tapestry，是這個新思路的集中體現(xiàn)。這個詞會讓人聯(lián)想到歐洲史或古老宮殿中的傳統(tǒng)裝飾，強調(diào)手工和工藝，但同時也更強調(diào)吸納性而非排他性。

“我在這個位子上，并不因為我是任何一個人的兒子。”Coach, Inc.首席執(zhí)行官 Victor Luis 在接受《紐約時報》采訪時說，“我們也不認(rèn)為設(shè)計和生產(chǎn)必須限制在某個國家”?！癟apestry 的意思是擁抱一切不同，無論種族、性別、性取向或是信仰，無論種類、渠道或地域。”

這話不僅是說給消費者聽的，也是說給收購標(biāo)的聽的。Coach 不僅打算擴張產(chǎn)品線，也想擴充旗下品牌的豐富度。Luis 反復(fù)提及“一個總值達(dá) 800 億美元、極具吸引力并持續(xù)增長的全球高端手袋及配飾、鞋履及外套市場”，并且表示盡管現(xiàn)在所有品牌均在美國，未來也有計劃在歐洲和亞洲開展收購活動。

一個多品牌集團可能遇到什么挑戰(zhàn)?

Coach 需要警惕的最大的問題，是如今時尚品牌集團化的操作門檻，同樣也降低了。

就收購本身而言，Coach 面臨的是一個競爭更激烈的市場。如果想進(jìn)入高端市場，它不僅要面對 LVMH 和開云這種大財團的“補強型”收購，還要面對如狼似虎的私募基金——比如 2008 年收購 Moncler、今年 2 月收購以“臟球鞋”著稱的意大利奢侈品牌 Golden Goose Deluxe Brand、4 天前又注資 Supreme 的凱雷集團。它甚至還要想想財力雄厚、尋求轉(zhuǎn)型的中國企業(yè)——山東如意集團去年 10 月收購 Maje、Sandro 母公司 SMCP，最近剛將其在巴黎上市;歌力思在 A 股上市后的一年多時間里，已耗資近 8 億元連續(xù)收購了三個海外品牌，今年 8 月又收購了美國設(shè)計師品牌 Vivienne Tam。

雖然多品牌有利于對沖風(fēng)險，但它對核心品牌也提出了更高的要求。巴黎銀行證券部(Exane BNP Paribas)奢侈品部負(fù)責(zé)人 Luca Solca 在 2015 年接受《BoF 時裝商業(yè)評論》采訪時曾談到：“想建立這般龐大的集團企業(yè)，你必須有一家盈利高、發(fā)展健康強勁的公司作為集團核心。任何一家奢侈品巨頭都有這么一個超級品牌，比如開云的 Gucci、LVMH 的 Louis Vuitton、歷峰的 Cartier?！?

“通過收購弱小品牌來建立集團企業(yè)并非明智之舉。如果你的核心企業(yè)發(fā)展不夠強勁，只能分散注意力，亦無法為收購交易帶來附加值?！?

目前看來，新集團的核心品牌仍然是 Coach。三年前發(fā)布轉(zhuǎn)型策略后，Coach 經(jīng)過一段時間調(diào)整，從 2016 年 4 月開始銷售額回升。2016 財年銷售額達(dá)到 44.92 億美元，按恒定匯率計算，上升了 9%。

根據(jù) UBS 2016 年對手袋消費者的年度調(diào)查，人們對 Coach 的印象已經(jīng)好轉(zhuǎn)，有 72% 持積極評價。此外，客單價也有所提高：北美市場 55% 出售的手袋售價在 400 美元以上，兩年前，這個比例只有 30%。

但從另一方面來說，Coach 本身仍然面臨眾多需要解決問題：品牌主要營收仍然來自奧特萊斯;它仍然依賴手袋的銷售，而該品類的增長正在放緩。

2017 財年，銷售額有所下降，為 44.9 億美元。雖然凈利潤增長了 28.2%，但這很大程度上是因為 Coach 大幅減少了促銷，并且撤掉了北美數(shù)百個百貨商場銷售點。

更不用說，擴展為多品牌集團后，不同品牌間如何發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，各品牌自身是否存在問題、如何解決，以及，消費者是否能很快接受 Tapestry 這個新形象。

從目前社交媒體的反應(yīng)來看，人們還不太適應(yīng)這個 76 歲品牌改名。路透社報道中提到了一位 Twitter 用戶的抱怨，“Coach 竟然和 Carole King 流行專輯同名了!這個糟糕的名字一點也不適合一家皮具制造商!”

在接受《紐約時報》采訪時， Victor Luis 解釋說他自己家里就有這張專輯，但覺得重名影響不大，因為“年輕人應(yīng)該都沒聽說過 Carole King。”

更名消息公布后，截至發(fā)稿，Coach 集團的股價下跌了 2.67 %。

來源：好奇心日報 文/劉璐天